Wenn Change nicht passt – Mismatching Mindsets
Die Organisation baut einen Rennwagen, aber Fahrerinnen und Fahrer, die ihn steuern können, hat sie nicht. So stellt sich, bildlich gesprochen, die Lage in vielen Unternehmen dar: Sie führen neue Arbeitsmodelle ein, ignorieren dabei aber, dass diese den Mitarbeitenden Haltungen und Kompetenzen abfordern, die oft nicht vorhanden sind. So hört man Führungskräfte klagen: „Unsere Teams bringen sich nicht selbstverantwortlich und mutig genug ein“. Gleichzeitig stöhnen Mitarbeitende: „Die Führungskräfte geben uns keine ausreichende Orientierung.“
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Das Maß ist entscheidend
Während der Wandel „mechanisch verwaltet“ wird, ist kein Raum für wirkliche Veränderungsarbeit. Die Menschen, die die Veränderung tragen und gestalten sollen, werden auf ihrem Weg nicht begleitet. Herkömmliche Change-Projekte tendieren dazu, die komplexen Auswirkungen von Veränderungen auf der menschlichen Ebene zu unterschätzen oder framen zu wollen. Dabei wird oft vergessen, dass der Mensch Veränderungen in der Regel als sehr anstrengenden Vorgang wahrnimmt und sich nicht selten davon bedroht fühlt. Ohne entsprechende Begleitung empfinden Führende und Mitarbeitende existentielle Ängste, Orientierungslosigkeit und Kontrollverlust.
Zudem tendieren wir zur Entwicklung von Mustern und lieben gewohnte Vorgehensweisen. Sobald wir können, fallen wir unbemerkt wieder in unsere gewohnten Handlungsmuster zurück und tun im besten Fall zwar die neuen Dinge, aber auf die alte Art und Weise. Das führt in der Regel dazu, dass die erhofften Erfolge des Wandels ausbleiben und alles was Organisationen am Ende gewonnen haben, sind orientierungslose und vom Dauerwandel frustrierte Menschen
Das Äußere und Innere in Einklang bringen
Das zumindest ist oft unsere Beobachtung, wenn es um neue Einführungsgedanken geht und ist ein weit verbreitetes Problem: Es besteht eine Diskrepanz zwischen der persönlichen Innenwelt der Belegschaft und den eingesetzten Arbeitsmodellen in Organisationen. Zwar werde häufig so getan, als seien Strukturen und Prozesse neutral. Tatsächlich aber stehen spezifische Haltungen und Wertesysteme dahinter – die aber oft nicht mit den vorhandenen der Mitarbeitenden harmonieren. Es kommt zu nicht übereinstimmenden Denkweisen, sogenannten Mismatching Mindsets. Organisationen tun daher gut daran, das Äußere (neue Strukturen, Prozesse, Modelle) mit dem Inneren (persönliche und kollektiv geteilte Haltungen, Werte und Kompetenzen) in Einklang zu bringen. Das Lösungsinstitut empfiehlt: Die Changearbeit an Prozessen und Strukturen sollte mit Inner Work Hand in Hand gehen.
Awareness und Kompetenz sind gefragt
Organisationen müssen die notwendigen Kompetenzen für eine wirksame, kontinuierliche Changesteuerung und -Begleitung intern aufbauen und sicherstellen. Sie benötigen Teams, bestehend aus ChangearchitektInnen und -BegleiterInnen, aber auch entsprechende Awareness in der Führung und auf allen Ebenen. Transitionen müssen willkommen sein, und unsere Einstellung zu ihnen muss sich ändern.
Ein konstruktiver Dialog und Raum zum Üben sind essenziell, um nicht von der Veränderungswelle weggespült zu werden, sondern sie zu reiten. Es geht darum, in einen Modus zu gelangen, in dem ständig Neues entstehen darf, sich festigen kann und zu einem Teil des Alltags und der Kultur wird. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass die alten Verhaltensmuster nicht wieder unbemerkt aufkommen und alles nach kurzer Zeit, unter einem neuen Mantel, wie vorher läuft.
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