Veränderungsmanagement ist kein Hexenwerk (Teil 2)
Im ersten Teil zum Thema „Veränderungsmanagement ist kein Hexenwerk“ haben wir uns das 7-Phasen-Modell angeschaut und herausgefunden, warum Emotionen und Beziehungen eine wichtige Rolle für das Gelingen einer Veränderung spielen. In diesem zweiten Teil geht es nun um die Rolle der Führungskraft, die nicht zu unterschätzen und nicht immer leicht ist.
Wie ist die Rolle der Führungskraft beim Change-Management?
Nach dem Change-Modell durchlaufen Menschen bei Veränderungen unterschiedliche Verhaltensstadien. Eine Herausforderung für Vorgesetzte, die Veränderungen im Unternehmen erfolgreich gestalten müssen. Denn: Jeder durchläuft die Phasen mit seiner eigenen Geschwindigkeit und auch Führungskräfte durchlaufen diese Phasen.
Führungskräfte befinden sich daher möglicherweise in einem Dilemma. Einerseits stecken sie selbst noch in der Phase der Bewusstwerdung, müssen auf der anderen Seite aber bereits die Mitarbeiter in ihren Abteilungen in die neue Struktur führen. Und diese haben in der Regel unterschiedliche Einstellungen hinsichtlich der beschlossenen Veränderung. Es gibt Befürworter, Gegner und – das wird eher der Großteil sein – abwartende und eher desinteressierte Mitarbeiter.
Von Führungskräften wird erwartet, dass sie die Veränderung vorleben. Daher ist eine aktive und ehrliche Selbstreflexion wichtig. Außerdem wird erwartet, dass Führungskräfte die Veränderung unterstützen und vorantreiben. Dazu brauchen sie eine Reihe unterschiedlicher Kompetenzen – z.B. transparente und ehrliche Kommunikation, konstruktiver Umgang mit Konflikten oder Widerstand – und werden bestenfalls auch durch Change-Manager oder Coaches unterstützt.
Wie kann ich die Mitarbeiter gut auf die Veränderung vorbereiten? Wie kann ich Mitarbeitende motivieren?
Von Beginn an spielen bei ernstgemeinten Change-Vorhaben „Ehrlichkeit“ und „Transparenz“ eine große Rolle. Das berühmte „Hörensagen“ in Unternehmen muss weitestgehend vermieden werden. Sonst laufe ich Gefahr, dass eine Dynamik entsteht, die nicht mehr zu kontrollieren ist und sehr kontraproduktiv auf eine Veränderung wirkt.
Daher sollte ich darauf achten, Mitarbeitende (und Führungskräfte) sehr frühzeitig und dauerhaft zu integrieren – nicht zuletzt auch, um ihnen die Chance zu geben, zu reflektieren und zu akzeptieren, dass alte Gewohnheiten und liebgewonnene Routinen abgelegt werden müssen. Ich muss immer im Hinterkopf haben, dass ein Großteil der betroffenen Mitarbeitenden und Führungskräfte sehr genau beobachtet und abwartet, was passiert. Es ist wichtig, diese Personen für die Veränderung zu gewinnen.
Das 8-Phasen-Modell zum Change-Management von Kotter bietet eine sehr gute Grundlage, um erfolgreich durch die Phase der Instabilität zu navigieren. Das Modell verbindet gut die beiden Ebenen (die Sachebene und die Ebene der Emotionen und Beziehungen) miteinander und achtet darauf, dass Führungskräfte und Mitarbeitende integriert werden, dass klar ist, was mit der Veränderung erreicht werden soll, dass konkrete Lösungen erarbeitet, ausprobiert und umgesetzt werden, dass kleine Erfolge schnell erreicht werden und schließlich neue Verhaltensweisen in der Kultur verankert sind.
Die 8 Phasen nach Kotter sind:
- Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
- Führungskoalition aufbauen
- Vision und Strategie entwickeln
- Vision des Wandels kommunizieren
- Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
- Schnelle Erfolge erzielen
- Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
- Neue Ansätze in der Kultur verankern
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Was können oder müssen Führungskräfte im Veränderungsprozess tun, um die Veränderung erfolgreich zu gestalten?
Reflektieren auch Sie als Führungskraft Ihr Verhalten
Wenn ich als Führungskraft dafür verantwortlich bin, die angestrebten Veränderungen in meinem Bereich umzusetzen, dann stehen mir einige Methoden oder Instrumente zur Verfügung. Ich denke jedoch, dass zu Beginn die eigene Haltung der Veränderung gegenüber reflektiert werden muss. Wie stehe ich dazu? Welche Auswirkungen hat die Veränderung auch auf meine Position? Das sind Fragen, die sich die Führungskraft mit Sicherheit stellen wird. Hierbei kann – und sollte – sich die Führungskraft bei Bedarf Unterstützung durch den eigenen Vorgesetzten, einen Mentor oder Coach holen. Außerdem ist die Zusammenarbeit mit dem Change-Initiator oder den Change-Managern wichtig. Offene, ehrliche und regelmäßige Kommunikation ist hier unerlässlich. Der berühmte „Draht nach oben“ muss gehalten werden.
Holen Sie sich Befürworter und Skeptiker ins Team
Auch die Zusammensetzung eines Teams spielt eine wichtige Rolle. Aus meiner Erfahrung sollte ein Team aus Personen bestehen, die sehr wahrscheinlich die Veränderungen mittragen werden, aber auch aus Personen, die eher skeptisch sind. Wenn es mir gelingt, die Abwartenden oder Skeptiker zu überzeugen, dann wirkt sich das sehr positiv auf die Veränderungen aus. Ich habe das auch in der Praxis schon öfters erlebt: Aus einem Skeptiker wurde ein absoluter Befürworter einer Veränderung.
Machen Sie Veränderungen begreifbar
Eine gute Möglichkeit, einen Change-Prozess zu initiieren ist die sogenannte Sprungbrett-Rede (Woher kommen wir? Wo stehen wir heute? Wohin geht die Reise?). Hier steht die erfolgreiche Initiierung einer Veränderung im Vordergrund. Gute Sprungbrett-Geschichten sorgen für eine emotionale Verbindung zwischen allen Beteiligten. Sie erzeugen Energie und Motivation zum Erreichen der gewünschten Ziele und verdeutlichen die Notwendigkeit der Veränderung.
Bereiten Sie Veränderungsprozesse professionell vor
Weitere Methoden, die auch aus dem Projektmanagement bekannt sind und helfen, einen Change-Prozess vorzubereiten sind zum Beispiel die Stakeholderanalyse oder einer Kraftfeldanalyse. Ich sollte im Vorfeld festlegen, wie ich mit Einstellungen und Konfliktpotenzialen umgehe bzw. was ich tun muss, um die Wahrscheinlichkeit, dass hemmende Faktoren eintreten, minimiere. Auf Basis der Analysen kann ich eine smarte Kommunikationsmatrix aufbauen: Wen muss ich wann, wie zu welchen Themen gezielt informieren? Denn: Mitarbeiter (und Führungskräfte) müssen regelmäßig, offen und klar über die Veränderung und den aktuellen Stand informiert werden.
Vergessen Sie nicht Ihre Mitarbeiter zu loben und Anerkennung zu äußern
Nicht zuletzt sollte ich darauf achten, auch kleine Veränderungen zu feiern. Nichts motiviert mehr, als dass ich erkenne, dass die kleinen Veränderungen sich positiv auf mich und die Organisation auswirken.
Wie geht man mit Rückfällen beim Change-Management um?
Hier stehen wieder die eigene Haltung und Einstellung im Vordergrund. Es geht darum, konsequent nach vorne zu schauen. Dazu gehört jedoch, auch Rückfälle zu akzeptieren. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass ich von der Phase des „Lernens“ zurückfalle zur Phase der „emotionale Akzeptanz“ – möglicherweise mehr als einmal. Wichtig ist es, dies zu akzeptieren und nicht als persönliches Scheitern zu betrachten. Wir können uns vorstellen, dass ein Verhalten (eine Gewohnheit) ein gut eingelaufener „Trampelpfad“ im Gehirn ist. Es gilt also, einen neuen zu finden und diesen einzulaufen. Das ist möglich, erfordert aber den konsequenten Willen, Mut und auch Zuversicht. Bin ich zurückgefallen, dann heißt die Devise: „Neuen Anlauf nehmen und aktiv an der erfolgreichen Veränderung arbeiten“.
Fazit
Menschen sind „Gefühlswesen“, die nicht ausschließlich nach rationalen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten denken und handeln. Daher ist es entscheidend, dass beim Change-Management die Emotionen und Beziehungen der Mitarbeiter und Führungskräfte berücksichtigt und in den Prozess miteinbezogen werden. Ob Veränderungsprozesse gelingen, hängt zum wesentlichen Teil vom Verhalten der Führungskräfte ab. Diese müssen Widerstände der Mitarbeiter abbauen und die Veränderungsbereitschaft fördern. Wichtig dabei ist, dass die Mitarbeiter aktiv eingebunden werden und regelmäßig und offen über den Stand der Veränderung informiert werden.
Als Führungskraft sollten Sie Ansprechpartner für die Sorgen und Bedenken der Mitarbeiter sein. Und auch Sie müssen lernen, Ihr Verhalten immer wieder, im Sinne der Veränderung, zu reflektieren und sich selbst durch den Prozess der Veränderung führen.
Wenn erfolgreiche Veränderung auch abhängig ist von einer Selbstveränderung der Mitarbeitenden und Führungskräfte, dann sind die Erkenntnisse des Change-Modells für die Gestaltung von Veränderung im Unternehmen sehr wertvoll.
Im nächsten Blogbeitrag geht es speziell um die Rolle der Führungskraft beim Change-Management.